اعتماد به طراحی برای سازمان

قسمت اول
زمان درست انجام طراحی خدمات

در سری مطالب «اعتماد به طراحی برای سازمان» قصد داریم به مهم ترین سوال‌ها و ابهام‌های مدیران سازمان‌ها درباره طراحی خدمات پاسخ گوییم. شماری از مهم ترین سوال‌های مدیران که فهرست آن‌ها را از اینجا می‌توانید ببینید، در این مطالب مطرح خواهند شد. شما نیز با طرح سوال خود می‌توانید به غنی‌تر شدن مطالب و به دست آمدن درک شفافی از این ابزار برای همگان کمک کنید.

اما در اولین مطلب از این سری، با این سوال پایه‌ای شروع می‌کنیم که چه زمانی پیشنهاد طراحی خدمات برای سازمان معنی خواهد داشت و فایده انجام آن چیست. در واقع، طراحی خدمات یکی از ابزارهای حل مسئله سازمانی است که مانند هر ابزار دیگری باید زمان و نحوه استفاده درست از آن را بدانیم. در غیر این صورت، هر چه قدر هم که طراحی خدمات فی‌نفسه ارزشمند باشد، استفاده نادرست از آن در زمان نادرست ممکن است صرفا به هدر رفتن زمان و منابع ارزشمند سازمان بیانجامد. در صورت رخداد چنین وضعیتی، ممکن است ارزش طراحی خدمات به کل برای سازمان زیر سوال برود و زمانی که به‌واقع نیاز به استفاده از آن وجود دارد، اعتماد به انجام آن از بین رفته باشد که در این صورت هم کارفرما و هم طراح خدمات متضرر خواهند شد.

طراحی خدمات یکی از ابزارهای حل مسئله سازمانی است که مانند هر ابزار دیگری باید زمان و نحوه استفاده درست از آن را بدانیم

به همین دلیل اهمیت دارد که ابتدا بدانیم استفاده از طراحی خدمات چه هنگام بهترین نتیجه را خواهد داشت. البته در مقابل این نگاه، دیدگاه متفاوتی وجود دارد که معتقد است هر مسئله‌ای را می‌توان با ابزار طراحی حل کرد چون می‌توان از هر مسئله ای تعریف جدیدی داشت و به هر حال هر چه قدر هم مسائل شبیه به هم باشند، هر سازمان محیط و فرهنگی متفاوت با سازمان دیگر دارد. به عبارتی این دیدگاه بیان می‌کند که مسئله معمول برای یک سازمان برای دیگری می‌تواند مسئله ای جدید باشد. گرچه در دنیای طراحان این دیدگاه به طور کلی پذیرفته شده است، اما در دنیای کسب و کار دیدگاهی دور از واقعیت به نظر می‌رسد. بسیاری از مسائل کسب و کار هستند که به دلیل تکرار و تشابه زیاد در سازمان‌های مختلف، راه‌حل‌های از قبل طراحی شده‌ای برای آن وجود دارد و طراحی مجدد یک راه‌حل برای آن‌ها مانند تلاش برای اختراع دوباره چرخ است. راه‌حل‌هایی که به خوبی برای مسائل معمول کسب و کار پاسخگو است و مدیران با آگاهی از آن‌ها یا مشورت درباره نحوه پیاده سازی آن‌ها می‌توانند بخش عمده ای از مشکلات را پشت سر بگذارند.

طراحان خدمات نیز از تفکیک درست مسائل استقبال می‌کنند زیرا حل مسائل از طریق طراحی خدمات و طراحی سیستم فرایندی سخت و پیچیده است و مسئله ای که تصمیم می‌گیریم برای حل آن از طراحی استفاده کنیم باید ارزش طی این راه و تاب آوردن سختی‌های آن را چه برای طراح و چه برای مدیران سازمان داشته باشد. قرار نیست همه مسائل سازمانی را با طراحی حل کنیم. با این وجود، همچنان مسائلی هم هستند که می‌توان و باید برای حل آن‌ها از طراحی استفاده کرد. اما چه مسائلی؟ در ادامه مطلب به این موضوع می‌پردازیم.

طراحی خدمات برای حل کدام دسته از مسائل سازمانی موضوعیت دارد؟

مسائلی که برای حل آن‌ها از طراحی استفاده می‌شود، مسائل خبیث (wicked problem) نامیده می‌شوند. این نوع مسائل یا به سختی حل می‌شوند یا اصلا قابل حل نیستند و باید صرفا مهار شوند. این مسائل در شرایطی سر بر می‌آورند که یا الزامات انجام یک کار در تضاد با هم هستند یا به شدت متغیرند یا حتی خود الزامات انجام کار به راحتی قابل تشخیص نیستند. در چنین وضعیتی عناصر درگیر در حل مسئله در چنان حلقه کنش-واکنش پیچیده ای درگیرند که به کار بستن روش‌های معمول حل مسئله نه تنها تاثیر قابل توجهی بر این حلقه‌های پیچیده نخواهد گذاشت، بلکه ممکن است با حل کردن فقط یک قسمت از یک مسئله پیچیده اوضاع را بدتر هم بکند.

شدت یک مسئله خبیث ربطی به درجه سختی صورت مسئله ندارد. ممکن است در بسیاری موارد، صورت مسئله ساده باشد اما تلاش‌ها برای حل آن بی ثمر مانده باشد. در چنین شرایطی، علت بی ثمر ماندن راه‌حل‌های معمول، به احتمال قوی وجود چندین ریشه برای مسئله مذکور است. ریشه‌هایی که در نگاه سطحی به مسئله به احتمال قوی دیده هم نمی‌شوند یا علیرغم دیده شدن نشانه‌هایی از آن، توضیح پدیده‌های ناشی از آن و دامنه‌های اثر آن‌ها ساده نیست. به بیان ساده تر، مسائل خبیث، نقطه مقابل مسائل سخت نیستند بلکه نقطه مقابل مسائل معمول اند.

جان سی کامیلس در مقاله‌ای در مجله HBR به سال ۲۰۰۸ پنج ویژگی برای تشخیص مسائل خبیث ذکر می‌کند که از پس سال‌ها کار به عنوان مشاور استراتژیک سازمان‌ها به آن رسیده است. این ۵ ویژگی عبارتند از:
1. این مسائل تعداد زیادی ذینفع دارند که هر کدامشان ارزش‌ها و اولویت‌های مختلفی مدنظر دارند.
2. ریشه‌های این مسائل در هم پیچیده‌اند.
3. ابعاد مختلف این مسائل به سختی شناخته و درک می‌شوند و پس از درک شدن هم با هر تلاشی که برای کشف و حل آن می‌کنید، تغییر می‌کنند. به بیان دیگر، همزمان که شما در حال تلاش برای حل آن هستید، ممکن است یکی از اجزای تاثیرگذار تغییر کند و روند حل شما را تحت تاثیر قرار بدهد. حال، این تغییر یا ممکن است در اثر تلاش‌های شما رخ داده باشد یا مستقل از تلاش‌های شما است و یکی دیگر از ذینفعان یا پدیده‌های مرتبط مسبب آن شده است.
4. این مسائل سابقه ای در سازمان نداشته‌اند. قبلا مورد مشابهی رخ نداده است یا اگر هم مورد مشابهی بوده مربوط به مدت‌ها قبل است و در این مدت بسیاری از عوامل چنان تغییر کرده‌اند که امکان استفاده از راه‌حل قبلی را نمی‌دهند.
5. هیچ چیزی در دست نداریم که نشان بدهد جواب درست برای این مسائل چیست.

در چنین شرایطی طراحان خدمات و طراحان سیستم تلاش می‌کنند تا با شناخت درست «فضای مشکل» به یک «فضای راه‌حل» دست یابند. در صورتی که این فضای راه‌حل به درستی شکل گیرد، مجموعه ای از گزینه‌های محتمل در فرایند طراحی ایجاد می‌شوند. طراحان می‌کوشند که با شناخت هر چه بیشتر و نمونه‌سازی راه‌حل‌ها قبل از اجرا به «راه‌حل ممکن» برای حل یا مهار مسئله دست پیدا کنند. این راه‌حل ممکن لزوما درست یا غلط نیست، بهینه هم نیست، ولی قابل اجرا است و نقطه شروع حل مسئله را نشان می‌دهد. لازم است که بعد از رسیدن به این نقطه شروع، با طی کردن دوباره و دوباره چرخه طراحی به بهینه کردن این راه‌حل پرداخت.

اما چنین مسائلی چه زمانی در سازمان بروز می‌کنند؟ به نظر می‌رسد که در طیف گسترده‌ای از انواع مسائل در سازمان‌های مختلف و در زمان‌های مختلف امکان مواجهه با این مسائل وجود دارد. ما در لین دیزاین در پروژه‌های مختلفی با این نوع از مسائل روبرو شده‌ایم:

– زمانی که یک استارتاپ قصد دارد ایده‌ای جدید برای عرضه به بازار پیدا کند و نمی‌داند در کجای این بازار چه ارزشی به چه گروهی عرضه کند تا نقش اهرم پیشرفت برای کسب و کار را داشته باشد.
– زمانی که یک شرکت ۴ ساله با مشکل در کارایی فرایند داخلی خود روبرو است. فرایندی که همزمان چندین بخش شرکت را درگیر می‌کند و علی‌رغم اینکه ظاهر فرایند درست چیده شده است اما ناهماهنگی‌های بین بخشی و فرایندی به قوت خود باقی است.
– زمانی که مهم است ذینفعان یک شهر برای شکوفایی اقتصاد شهرشان در حوزه‌ای جدید دور هم جمع شوند و سیستمی‌ارگانیک شکل گیرد که این ذینفعان با نقش‌آفرینی‌های متفاوت در آن، هم به نفع شخصی خود دست یابند و هم در نفع جمعی شهر شریک شوند.
– زمانی که یک استارتاپ ۴ ساله قصد دارد در نقطه جدیدی از بازار وارد شود و نیاز دارد که با کسب شناخت از پویایی‌های فعلی حاکم بر آن، هم در نقطه درست و هم با بیان درست وارد بازار شود.
– زمانی که یک شرکت باسابقه قصد دارد در شرایط جدید اقتصادی، ارزش استراتژیک جدیدی به شرکا و تامین‌کنندگان قدیمی‌خود ارائه کند تا همکاری‌های تجاری خود را استحکام بخشد.
– و …

بنابراین گام اول صحبت هر طراح خدمات یا سیستم با کارفرما درباره انواع مسائلی است که در سازمان وجود دارد. طراحان خدمات سعی می‌کنند در جلسه اول آشنایی با کارفرما به دقت به صورت مسئله و گفته‌های کارفرما درباره ابعاد و خصوصیات مسئله توجه کنند تا بتوانند مسائل معمول و خبیث را تا حد امکان از هم تفکیک کنند. سپس مسائل معمول را به اطلاع کارفرما می‌رسانند و مشخص می‌کنند که کدامیک از مسائلی که سازمان با آن روبرو است از دسته مسائل خبیث هستند که نیاز به طراحی دارند. و فقط پس از این شفاف‌سازی وارد تعریف پروژه طراحی با کارفرما می‌شوند.

نکته ای که لازم است در اینجا مورد اشاره قرار گیرد این است که علاوه بر جنس مسئله‌ای که در طراحی مورد توجه قرار می‌گیرد، نوع سازمان و نوع صنعتی که شرکت در آن فعال است بر انتخاب شدن یا نشدن طراحی به عنوان ابزار حل مسئله تاثیرگذار است. این موضوعی است که مفصلا در وبلاگ لین به آن خواهیم پرداخت ولی اکنون از حوصله این نوشته خارج است.

خروجی حل این مسائل توسط طراحی خدمات چیست؟

چنانکه در بالا توضیح داده شد، هیچ راه‌حل درست یا غلطی برای حل یا مهار مسائل خبیث وجود ندارد. علاوه بر این، هیچ شکل ثابتی هم برای راه‌حل‌های پیشنهادی طراحی وجود ندارد. گاهی اوقات راه‌حل صرفا یک اقدام است که باید از سمت مدیر سازمان صورت گیرد. گاهی مجموعه‌ای از فرایندهای اصلاحی است که باید در چند بخش از سازمان به ترتیب پیاده شود. گاهی آمادگی برای یک آزمون مهم است که باید توسط استارتاپ انجام شود. اما این راه‌حل‌های متفاوت معمولا در یک مورد با هم اشتراک دارند: همگی از جنس سناریویی هستند که باید در عمل به بوته ازمون گذاشته شود.

– در انتهای طراحی یک ارزش پیشنهادی جدید، یک سناریو داریم که باید با کمک طراحان و مشارکت افراد هر سازمان به اجرا گذاشته شود و نتایج آن تحلیل شود تا در مسیر بهینه شدن راه‌حل پیش برویم.
– در انتهای طراحی فرایندهای سازمانی، یک نقشه جدید از اقدامات پشت صحنه داریم که سناریویی برای انجام دارد و ذینفعان مختلفی را درگیر می‌کند. این سناریو با کمک و نظارت طراحان به اجرا در می‌آید و نتایج حاصل از آن تحلیل می‌شود تا با اصلاحات لازم در مسیر بهینه شدن راه‌حل پیش برویم.
– در انتهای طراحی مسیر ورود به بازار، یک سناریو داریم که نشان می‌دهد شرکت در نقاط تماس مختلف با ذینفعان مختلف چگونه و با چه پیام‌هایی باید وارد تعامل شود و نتایج این تعامل احتمالا در چه مسیری ادامه پیدا می‌کند. این سناریو با کمک طراحان در بازار مورد نظر پیاده می‌شود و نتایج حاصل از آن تحلیل می‌شود و تجربه نقاط تماس و پیام‌ها بهبود داده می‌شود تا در مسیر بهینه شدن ورود به بازار پیش برویم.
– در انتهای مسیر طراحی یک سیستم جدید در شهر، سناریویی داریم که مشخص کرده است هر ذینفع از چه کانال‌هایی یا ذینفعان دیگر در ارتباط است، با انجام چه اقداماتی در سیستم چه نقشی ایفا می‌کند و چه نفعی می‌برد، با چه نهادها و سازمان‌هایی در ارتباط است و چه حمایت‌هایی از آن‌ها می‌گیرد، و … . این سناریو با کمک طراحان در چند مرحله نمونه‌سازی و اجرا می‌شود و بازخوردهای آن تحلیل می‌شود و اصلاحات لازم در چند حوزه از سناریو انجام می‌شود تا در مسیر پیاده سازی سیستم جدید به سمت بهینگی پیش برویم.
– و …

همان طور که از مثال‌های بالا مشخص است، سناریوهایی که در نتیجه انجام پروژه طراحی خدمات یا طراحی سیستم به دست می‌آیند گاهی در سطح استراتژیک هستند و گاهی در سطح عملیاتی. گاهی هم پروژه بزرگی از طراحی سیستم و طراحی خدمات به طور متوالی انجام می‌شود که از سطح استراتژیک تا سطح عملیاتی را پوشش می‌دهد.
برخی از پروژه‌ها با هدف شکل دادن یک سازوکار یا خدمت از فاز صفر تعریف می‌شوند که معمولا خروجی یک سیستم یا یک خدمت جدید است. برخی دیگر با هدف اصلاح روند و فرایند موجود برای سازمان‌هایی انجام می‌شوند که مراحل مختلف عمر یک سازمان را پشت سر گذاشته اند و خروجی مورد انتظار آن‌ها معمولا یک فرایند بهبود یافته، یک تعریف نقش جدید برای ذینفعان مختلف، اصلاح مدل درآمدی، و مسائلی از این دست است.

همچنین خروجی حل/مهار همه این مسائل خبیث، شناخت بهتری است که از اصل مسئله و شیوه بهینه تفکر درباره حل/مهار آن به دست می‌آید. این خروجی ناملموس شاید پایدارترین نتیجه‌ای است که سازمان از انجام پروژه‌های طراحی خدمات به دست می‌آورد. پایداری این نتیجه از آن لحاظ است که پروژه‌های طراحی همگی با مشارکت فعال اعضای سازمان کارفرما انجام می‌شوند و بنابراین دانش حاصل از روند و نتیجه به دست آمده از طریق مشارکت این افراد در سازمان نهادینه می‌شود و این شیوه تفکر درباره این مسائل خبیث در سازمان نهادینه می‌گردد.

پی‌نوشت: خواننده گرامی وبلاگ لین دیزاین، این سری مطالب با هدف شفاف‌سازی اصول طراحی خدمات و دامنه عملکرد آن در سازمان‌ها نوشته شده است. در هر قسمت از مطالب می‌توانید سوالات خود درباره ابعاد مختلف اجرای طراحی خدمات در سازمان را با گذاشتن کامنت یا ارسال ایمیل با ما در میان بگذارید. ما در لین دیزاین مشارکت شما را در غنی شدن مطالب ارائه شده به مخاطبان نوشته‌ها ارج می‌گذاریم و برای پاسخ گرفتن سوال‌های شما تمام همت خود را به کار می‌بندیم. از همراهی شما سپاسگزاریم.