اعتماد به طراحی برای سازمان

قسمت سوم
نسبت طراحی خدمات با سایر مشاوره‌ها

مدیران سازمان‌ها در هر صحبتی که با هر متخصصی می‌کنند، به دنبال کشف رابطه و فایده آن تخصص در سازمان‌شان می‌گردند. گاهی طراحان یا متخصصان حوزه‌های علمی و کاربردی جدید از این گلایه می‌کنند که فایده تخصص آن‌ها توسط مدیران سازمان‌ها درک نمی‌شود. این موضوع ممکن است درست باشد اما ناشی از بی علاقگی مدیران نسبت به کاربرد ابزارهای حل مسئله جدید نیست بلکه معمولا به سبب بیان گنگ متخصصان از فایده کارشان برای سازمان است.

طراحان خدمات می‌دانند که به طور کلی، قبل از اینکه مشتری به مرحله استفاده از یک خدمت یا محصول برسد، گام‌های متعددی را برای مقایسه و تصمیم‌گیری درباره بهترین شیوه و ابزار حل مسئله و بهترین شخص یا سازمان حل‌کننده مسئله طی می‌کنند. در این فرایند، طبیعی است که مشتری انتخاب بهترین گزینه را بر مبنای قلاب‌ها و مثال‌های ذهنی‌ای که از شیوه‌های حل مسئله شناخته‌شده‌تر در ذهن دارد انجام ‌دهد. برای مثال، شیوه انجام و خروجی طراحی خدمات معمولا با روش آشناتری مانند مشاوره برند مقایسه می‌شود. به عبارتی، مدیران برای درک ابعاد و مفهوم جدیدتری مثل طراحی خدمات، به مقایسه تمایزها و شباهت‌های آن با مفهوم شناخته‌شده‌تری مثل برند می‌پردازند و از این راه فایده‌های منحصر به فرد طراحی را برای سازمان خودشان درک می‌کنند.

به همین علت، در این مطلب قصد داریم مختصرا با ذکر تفاوت‌های حدودی طراحی خدمات با سایر شیوه‌های حل مسئله سازمانی، انجام این مقایسه را برای مدیران ساده‌تر کنیم. در این مطلب درباره تفاوت‌های طراحی خدمات و سایر مشاوره‌های سازمانی سخن می‌گوییم.

قبل از اینکه به تفاوت روش‌های حل مسئله سازمانی مختلف با طراحی خدمات بپردازیم، یادآوری می‌کنیم که قبلا در وبلاگ لین درباره تفاوت نوع مسائل طراحی و غیر طراحی ، تفاوت طراحی خدمات با طراحی تجربه کاربری، و تفاوت شیوه اجرای طراحی خدمات با مشاوره های معمول جلسه ای سخن گفته ایم.

تفاوت‌ با برندینگ

کنش یا واکنش

احتمالا این اصلی‌ترین تفاوت طراحی خدمات با برندینگ است. در واقع، این اصلی‌ترین تفاوت کارفرمایان طراحی خدمات و برندینگ هم هست. چرا که نیاز به اقدامی برای بهبود برند یا تغییر برند معمولا زمانی حس می‌شود که یک تغییر جهت استراتژیک بزرگ در سازمان یا صنعت اتفاق افتاده است و سازمان در تکاپوی تعریف مجددی از هویت خود در بازار است، درحالی‌که طراحی خدمات این قدرت را دارد که با رویکردی کنشگرانه قبل از وقوع تغییرات بزرگ و تاثیرپذیری سازمان از آن‌ها به شناسایی روندها و تغییرات نزدیک آتی بپردازد و اشکالات پشت صحنه سازمان که مانع استفاده مناسب از این فرصت‌ها و تغییرات می‌شود را شناسایی کند و برای رفع آن اقدام کند.

اگر برندینگ دارویی باشد که مجبوریم در پاسخ به رخداد تغییر عمدتا برون سازمانی و برای بهبود عوارض آن استفاده کنیم، طراحی خدمات اقدامی است در جهت عارضه‌یابی سازمانی که نه‌تنها مشکلات و نیازهای عمیق سازمان و مشتریان را آشکار کرده بلکه فرصت‌های پیش روی سازمان را نشان داده و با رویکردی کنشگرانه، برنامه استفاده از این فرصت‌ها و اقدام داوطلبانه سازمان برای تغییر را در اختیار آن قرار می‌دهد.

برند چندان کاری ندارد که سیستم عملکرد فعلی سازمان و پشت صحنه فعالیت‌های آن چیست، بلکه بیشتر بر این موضوع تمرکز می‌کند که بهترین چشم‌اندازی که به نظر می‌رسد سازمان باید دنبال کند، چیست. سپس در پی تغییر اهداف سازمان بر می‌آید و سعی می‌کند با کار بر روی هویت برند ناظران بیرونی و مخاطبان هدف سازمان را قانع کند که سازمان در جایگاه جدیدی قرار گرفته است.

طراحی خدمات ابتدا به شناخت ساختار فعلی سازمان، پشت صحنه آن و انگیزه‌های همه ذینفعان آن (از جمله کارکنان) می‌پردازد

این در حالی است که طراحی خدمات ابتدا به شناخت ساختار فعلی سازمان، پشت صحنه آن و انگیزه‌های همه ذینفعان آن (از جمله کارکنان) می‌پردازد، با انجام تحقیقات جامع و انسان‌محور شواهد لازم برای جهت‌گیری تغییر استراتژی (که دلخواه مشتری و نیز کارکنان است) را جمع‌آوری می‌کند، نقشه سیر مشتریان را ترسیم می‌کند و با مشارکت ذینفعان کلیدی درون و برون سازمانی سعی می‌کند زبان مطلوب و زمینه‌های پیشنهادی جدیدی که می‌تواند مجددا سازمان را برای مشتریان جذاب سازد پیدا کند، نقاط درد را شناسایی می‌کند، و نقشه راه و نقشه فرایندی تغییری که باید در سازمان رخ دهد را تدوین می‌کند. به عبارت ساده‌تر طراحی خدمات بدون اینکه مستقیما بر روی اقناع کلامی و تبلیغاتی مشتری تمرکز کند، به تغییر و بهبود محصولات و فرایندهای سازمان اقدام می‌کند و همزمان تغییراتی که باید درون سازمان برای رسیدن به این بهبودها ایجاد شود را مشخص می‌سازد. نتیجه کار رسیدن به فرایندها و خدمات جدیدی است که به واسطه ارزش خود مشتری را به باور جدیدی از سازمان و جایگاه آن می‌رسانند.

تفاوت با برنامه‌ریزی استراتژیک

نگاه از بیرون به درون سازمان اولویت دارد یا نگاه درون سازمان به بیرون آن

در نگاه برنامه‌ریزی استراتژیک، عوامل بیرون از سازمان یا برای سازمان فرصتی هستند که باید از آن‌ها بهره برد یا تهدیدی هستند که باید برای آن چاره کرد. معروف‌ترین ابزار برنامه‌ریزی استراتژیک ماتریس سوات است که به سازمان‌ها کمک می‌کند در دسته‌بندی فرصت‌ها و تهدیدهای بیرونی و نقاط قوت و ضعف درون سازمان بهتر عمل کنند و تصمیم بگیرند که در تقابل دو به دوی این عوامل بیرونی و درونی چه استراتژی‌هایی را در پیش گیرند. به عبارتی، به این سوال پاسخ می‌گوید که: در حال حاضر کدام یک از گزینه‌های حمله، دفاع، پذیرش ضعف و سعی برای انطباق با شرایط، پذیرش تهدید و سعی برای مقابله قوی با آن بهتر است و پس از انتخاب یکی از این ۴ مورد، بهترین استراتژی‌های عملی کدام‌اند. به عبارتی این فرضیه‌ها پشت استفاده از رویکرد برنامه‌ریزی استراتژیک وجود دارد حتی اگر به زبان نیاید: ۱) سازمان ما ناظر یک سری اتفاقات و عوامل بیرونی است که آن را تحت تاثیر قرار می دهند، ۲) صنعت ما آن‌قدر پایدار و این عوامل تقریبا ثابت می‌ماند که بتوانیم بر اساس آن تصمیم استراتژیک بگیریم، ۳) استراتژی ما صرفا بر اساس تصمیمات ما در داخل سازمان اتخاذ می‌شود و ذینفعان برون سازمانی بعد از اقدام عملیاتی ما برای پیاده‌سازی استراتژی از آن مطلع خواهند شد.

در نگاه طراحی، عوامل بیرون از سازمان و پویایی‌های آن واقعیاتی هستند که دامنه تعریف مسئله را تعیین می‌کنند (و بدون اقدام ما هیچ کدام نه فرصتند و نه تهدید). یکی از مهم‌ترین اصول طراحی درک نگاه ذینفعان بیرونی به سازمان و کشف نیازهای عمیق آن‌ها است. ذینفعان برون سازمانی عده‌ای افراد منفعل که باید منتظر اقدامات سازمان بمانند و از آن تاثیر می‌پذیرند نیستند، بلکه افرادی کنشگر هستند و می‌توانند هم‌دست سازمان در فاز تعریف مسئله تا فاز پیاده‌سازی راه‌حل باشند. طراحی بیشتر در محیط هایی معنا می‌یابد که عوامل تاثیرگذار بر صنعت متغیرند و نمی‌توان از پایداری عوامل مختلف برای مدت طولانی مطمئن بود. و در نهایت در دنیای طراحی، سازمان صرفا ناظر تغییرات رخ‌داده در بازار نیست بلکه می‌تواند با عمل به مفهوم نوآوری باز، یک بازیگر فعال در شناخت پیش‌آگاهانه از تغییرات احتمالی و شریک ساختن تغییرات آینده صنعت به شمار آید.

تفاوت با مشاوره بازاریابی

تصمیم بگیریم برای کدام گروه هدف محصولی بسازیم یا تصمیم بگیریم محصول ما به درد چه گروه هدفی می‌خورد.

طراحی یک حوزه چندرشته‌ای است. ابزارهای تحقیق طراحی از علوم مختلفی وارد این شاخه شده‌اند. بازاریابی یکی از این علوم است که ابزارهای تحقیق آن به طور گسترده در طراحی مورد استفاده قرار می‌‌گیرد اما طراحان این ابزارها را به شیوه متفاوتی با بازاریابان مورد استفاده قرار می‌دهند. برای مثال، پرسشنامه مخاطبان ابزاری است که هر دو گروه برای انجام تحقیقات از آن استفاده می‌کنند اما پرسشنامه طراحی بر دریافت تجربه مشتری تمرکز دارد و پرسشنامه بازاریابی بر تناسب پیشنهاد موجود با گروه‌های مختلف مخاطب. طراحی برای شناخت نیاز عمیق مخاطب سوال می‌کند تا بر رفع این نیاز و خلق یک راهکار متناسب تمرکز کند. بازاریابی برای شناخت سلیقه و ‌ذائقه مخاطب سوال می‌کند تا بهترین گروه برای معرفی محصول به آن و بهترین لحن و روش معرفی را به کار گیرد. به عبارتی، طراحی مقدمه شکل‌گیری یک بازاریابی موفق است. اگر ابتدا محصولی ساخته شود و سپس به دنبال سنجش ذائقه مخاطب برای تبلیغ محصول برآییم بازاریابی کرده‌ایم. درحالی‌که اگر ابتدا تجربه مشتری را بشناسیم و بعد مبتنی بر این تجربه و نیاز عمیق محصولی را با مشارکت مشتری بسازیم، طراحی کرده‌ایم.

تفاوت با مشاوره منابع انسانی

بهبود فرایندها و تعاملات کارکنان با مشارکت کارکنان بر اساس منطق فرایندی و تجربه انسانی کارکنان یا بهبود صرفا بر اساس منطق فرایندی

کارکنان سازمان در مواجهه با فرایندهای عملیاتی ناکارا و تعاملات سازمانی ناقص بین اعضا، چند مرحله را پشت سر می‌گذارند.: مرحله اول گیج شدن و تلاش برای درک حد و مرزهای نقش خودشان، مرحله دوم چانه‌زنی با سایر اعضا برای تنظیم تعاملات یا بهبود فرایند، مرحله سوم شکایت غیررسمی و بعد احتمالا رسمی از مرزها و تعاملات کاری یا اشکالات فرایندی به مقام مافوق، مرحله چهارم ناامیدی از بهبود فرایند و تعریف نقش، مرحله پنجم ابهام درباره فایده نقش خود در سازمان، مرحله ششم پذیرش نقص‌ها و انفعال و جستجوی شغل بعدی. سازمان‌های مختلف در مراحل مختلفی از این سیر در جستجوی راه‌حلی برای مدیریت این موضوع و ایجاد تغییر بر‌می‌آیند.

سازمان‌هایی که به طریق سنتی از مشاوره منابع انسانی برای ایجاد بهبود بهره می‌برند، معمولا با این روند روبرو می‌شوند که ابتدا باید فرایند فعلی را ترسیم کرد و نقش‌ها را آنچنان که هستند درک کرد، سپس باید به مطالعه کارکرد و شرح وظایف هر نقش در فرایند پرداخت و مشخص ساخت که چه فردی با چه خصوصیات و استعدادهایی باید در این جایگاه قرار گیرد و سپس چینش افراد را بر اساس تناسب آن‌ها با نقش تغییر داد یا احیانا برنامه‌های آموزش کارکنان را ارتقا داد و کارهایی از این دست. معمولا هم کارکنان نقش فعالی در این فرایند ندارند و تنها در مرحله شناخت مسئله وظیفه دارند پاسخگوی سوالات تیم مشاوره باشند. این در حالی است که معمولا تعریف چنین پروژه‌هایی در سازمان برای کارکنان اضطراب آور و باعث نگرانی آن‌ها درباره امنیت شغلی است و بنابراین تیم مشاور هم در دسترسی به اطلاعات و واقعیات معتبر با چالش روبرو است. پیاده‌سازی نتایج مشاوره نیز ممکن است فرایندی دردآور هم برای مدیران و روسای سازمان و هم کارکنان و همکاران ایشان باشد. کارکنان به تغییرات به عنوان امری اجباری گردن می‌نهند که درباره چگونگی آن ابهام‌های زیادی دارند و بنابراین طبیعی است که مقاومت‌هایی نیز در برابر آن داشته باشند که در بهترین حالت، این مقاومت‌ها سبب کندی سازمان در استقرار فرایند جدید می‌شود.

شاید این فرایند زمانی درست بوده باشد و شاید هنوز هم برای سازمان‌های کلاسیک راه‌حلی جاافتاده به حساب بیاید اما در سازمان‌های پیشرو و به ویژه سازمان‌هایی که به نوآوری اهمیت بالایی می‌دهند دیگر چندان کارا نیست. این امر ناشی از آن است که با ورود به عصر جدیدی از تعاملات و نوآوری‌ها سازمان از افرادی چند رشته‌ای و چند وظیفه‌ای تشکیل شده است که هر کدام چندین مهارت و تعاملات مختلف سازمانی دارند و رفتن آن‌ها یا بی‌انگیزگی آن‌ها چندین حوزه سازمانی را تحت تاثیر قرار می‌دهد نه صرفا یک مرحله از یک فرایند سازمانی را، به دنبال حوزه اختیار بیشتر هستند، گزینه‌های بیشتری برای اشتغال حتی در خارج از ایران دارند و بر سر جذب آن‌ها در سازمان‌های بهتر رقابت وجود دارد، تجربه مثبت از یک سازمان بیش از حقوق بالا برایشان انگیزه ایجاد می‌کند و … .

در چنین فرهنگ سازمانی متفاوتی، مهم است که نه فقط کارکرد افراد در فرایند بلکه انگیره و تجربه آن‌ها از حضور در سازمان مورد مطالعه و هدف بهبود قرار گیرد. این کارکنان توانمند از سازمان راه‌حل‌های از پیش تعیین‌شده را کمتر می‌پذیرند و خواهان ایفای نقش در ایجاد تغییرات سازمانی هستند (مقاله درباره روند طراحی تجربه کارکنان). طراحی خدمات با در نظر گرفتن انسان‌محوری و انگیزه‌های فردی و جمعی در سازمان و نیز با مشارکت دادن افراد در خلق راهکارهای بهبود فرایند بر اساس اصل هم‌آفرینی به سازمان‌ها کمک می‌کند که دیدگاه و روند جدیدی را در بهبود فرایندهای سازمانی تجربه کنند و با ایجاد مالکیت کارکنان در خلق راهکارها در پیاده‌سازی تغییرات موفق‌تر عمل کند. راهکارهایی که واقعی، عملی، و انسانی هستند.

تفاوت با مشاوره اقتصادی

از انواع فرصت‌های با ربط و بی ربط به کار اصلی سازمان چه طور می‌توانم به پول بیشتری برسم یا چه طور می‌توانم با استفاده از ظرفیت‌های بلااستفاده همین سازمان برای رسیدن به سود بیشتر بهره ببرم.

گاهی اوقات مدیران سازمان ها در پی کشف فرصت های سرمایه گذاری جدید برای سازمان خود هستند. به ویژه در شرایط فعلی که کسب و کار اصلی با بحران روبرو شده باشد. معمولا راه حل سنتی مدیران (به ویژه مدیرانی که رویکردهای سنتی به مدیریت دارند) این است که حدس‌های اولیه‌ی درباره حوزه‌های جدید و معمولا صنایع جدید (از ساختمان‌سازی تا انواع واردات) که می توانند به آن ورود کنند می‌زنند. یک نمونه انجام شده از آن پیدا می کنند و بعد از یک مشاور اقتصادی می خواهند مشورت دهد که آیا این کار در شرایط فعلی به‌صرفه است یا نه. گاهی هم مدیر اصلا از مشاور اقتصادی می پرسد در چه صنعت دیگری وارد شوند و آیا این حوزه آینده رو به رشدی دارد و آن میزان جبران درآمد سازمانی که می خواهد را دارد یا نه. شاید هم این راه به نتیجه برسد اما احتمالا با هزینه خیلی زیاد. ورود به صنعت دیگری که خود سازمان و مدیر آن شناخت نزدیک و مناسبی از قواعد نوشته و نانوشته و چالش‌های آن ندارد، ریسک بالای موفقیت را به همراه خواهد داشت. گرچه مدیر در این فرایند از حضور یک مشاور بهره می‌برد، اما حتی اگر مشاور فرد خبره و ورزیده‌ای در آن صنعت خاص باشد (که معمولا چنین نیست و مشاور فرد صاحب نظری در صنایع مختلف به طور عام است) تمام اطلاعات و جوانب ورود به یک صنعت جدید و فعالیت در آن از طریق فرایند مشاوره به سازمان منتقل نمی‌شود و باز هم حتی اگر این انتقال اطلاعات اتفاق بیفتد، این مدیر است که در مواقع لازم یا بحران باید تصمیم‌گیری کند و این تصمیم‌گیری نیازمند شناختی بیش از صرف جلسات مشاوره است.

در فرایند طراحی خدمات، چه برای ورود به یک حوزه و صنعت جدید و چه برای بهبود فرایندهای فعلی به خاطر همگامی مدیران و کارکنان با طراحان در فرایند طراحی در گام‌های مختلف (از همدلی با مخاطب و درک چشم‌اندازهای مختلف گرفته تا ایده‌پردازی و آمادگی پیاده‌سازی) افرادی که در حوزه جدید یا در بهبود جدید نقش کلیدی و مسئولیت اساسی دارند از قبل به جنبه‌های مختلف و موانع و فرصت‌های احتمالی اشراف پیدا کرده‌اند و تمامی آن‌ها آگاهند که در مواقع لزوم باید چه راهکاری و چه نوع تصمیمی اعمال کنند. در نتیجه مدیری که تصمیم‌گیری می‌کند در گنجینه دانش و تجربه خود، کمک و اطلاعات بیشتری برای تصمیم‌گیری درست خواهد داشت و فردی که با تصمیم مدیر مواجه می‌شود هم می‌داند که چه چیز باعث این تصمیم‌گیری شده و در نتیجه با مدیر در پیاده‌سازی تصمیم همکاری بیشتری خواهد داشت.

علاوه بر ایجاد این شناخت در سازمان، طراحی یعنی نگاه همزمان به خواسته‌ها، انتظارات، فرصت‌ها و روندهای بیرون سازمان و فرایندهای درون برای دوختن لباسی به قامت سازمان شما. طراحی یعنی راهکار بهره‌برداری از فرصتی که برای سازمان شما در شرایط فعلی قابل فهم و پیاده‌سازی است. فرصتی که در فرایند طراحی ریسک عدم موفقیت آن کم شده و زوائد آن طوری تراشیده شده که مانع دستیابی به اهداف شما نگردد.

با این حال آیا این مطلب به معنی زیر سوال بردن ارزش هر یک از مشاوره های بالاست؟ یه هیچ وجه. طراحی خدمات رویکردی میان رشته‌ای است که در ترکیب با هر یک از موارد فوق نتیجه‌ای فوق‌العاده را به همراه خواهد داشت. طراحی در بیشتر موارد، مکمل خوبی برای این رویکردها است. این دانش‌های مشاوره‌ای تخصصی، دوستان شفیق طراحی خدمات‌اند نه رقیبان سرسخت آن. نکته اینجاست که بدانیم در هر مرحله از عمر سازمان و در هر سطح از مشکل باید چه ترکیبی ار راه‌حل‌ها را همراه با دیزاین باید برای حل مسئله به کار گرفت.